2022年，对贝壳来说是“内观”的一年。房地产持续下行的大背景下，房产经纪行业正值调整期。财报数据显示，2022年贝壳全年成交额（GTV）为2.61万亿元（人民币，下同），营业收入为607亿元，全年GAAP口径净亏损13.97亿元。四季度，贝壳净收入为167亿元，超出业绩指引上限。
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在房地产周期的拐点上，贝壳正在借此时机沿着最初的价值观持续“向内”变革，实现“一体”业务从“规模增长”到“效益提升”的转型。这是市场下一个春天真正到来之前的重要一步。一系列纵深向内的变革中，贝壳此前执行两年之久却鲜少对外提及的“大店战略”，逐步显现出成效。
2023年，沉寂了许久的二手房市场正在回暖。2月，胡明所在门店业绩达到186万，其中二手房业绩138万，在成都排名第一。门店整月一共谈了15单生意，只有1单没有签约，其中两单实现了当天成交。
作为商圈经理，胡明管理着27名经纪人，他的门店在贝壳内部也算得上“大店”。胡明介绍，之所以能够形成高效成交，其中一个原因是他要求房源维护人每周和业主至少交流两次，说明房屋现状及销售计划。“提前给业主做好铺垫，有合适的客户时成交就会很快。”这样与业主的高频交流，人手不足是无法实现的。
除此之外，胡明还进一步推行了“大组”模式：从过去1个老人带2、3个新人，变成1个人带6、7个人。“以前人少还要管那么多事，老人会不愿意做。”他说。
同样是成都区域，德佑店东庞洪刚在创业之初便在有意识地推动大店成形。“我一直想把团队做起来，还没有人时就想着要分A组、B组、C组，以及以后有几个店经理；按链家的模式做早会、夕会，还有价值观培训。”他的做法来自链家时期的积累。2019年，庞洪刚从成都链家离职，带着近10年从业经验以店东身份再次回归。
深耕房产经纪行业的20年间，贝壳也在集团层面不断总结管理经验。2022年，在门店分级能力基础上，贝壳完成了经纪人分级基础设施铺设，即对77个城市的经纪人能力等级统一标准。这套管理方式的落地，能够让店东更清晰地掌握不同品牌经纪人的能力，在绩效方案、招聘、人才梯队的建设等方面拉齐方差。2023年，庞洪刚门店经纪人数量达到60人，4年间增长了约10倍。
分级体系的铺展只是一个缩影，2019年，贝壳尝试打造房地产经纪行业的“黄埔军校”，实体培训机构最终在江苏昆山的一个名为花桥的小镇落地，取名：花桥学堂。
贝壳内部人士透露，花桥学堂的核心产品是店东职业化认证及培训课程，店东将在此从“人、财、务”三个方面提升单店经营及多店经营的实际能力。2022全年，贝壳帮助平台3000多个门店进行重组。截至2022年底，共有6900位店东从花桥学堂毕业。
胡明所在区域是成都最早提出大店模式的片区。2020年，贝壳首次在集团战略层面提及“大店模式”。两年间，行业还未走出周期底部，较长的寒冬使得这一战略布局的价值慢慢显现。
财报数据显示，2022年全年，贝壳存量房业务贡献利润率同比提升了2.8个百分点；新房业务贡献利润率同比提升了4.4个百分点。平台二手商机分配机制的重构，也使得经纪人被匹配到熟悉房源的比例提升了10%，为获取商机而做的无效动作大幅减少。
2022年四季度，除北京、上海以外的城市，贝壳A类优质门店占比同比增长5.5个百分点，德佑和贝联经纪人平均月度流失率降至不到5%，链家经纪人流失率降至3.1%。
“我们始终认为，行业的长期利益建立在交易量和价格的平稳而非是波动上，市场越平稳交易就越可持续，经纪人价值也越得到彰显。”贝壳执行董事兼首席财务官徐涛在业绩沟通会上表示。
行业人士对36氪表示，大店模式的提出不只为了提升集团层面的抗风险能力，也在尝试为行业留下更多优秀的经纪人。贝壳内部对大店的定义是链家15人以上、贝联门店12人以上。简单来说，如果一个店里能容纳更多的经纪人，在行业底部一步步走向复苏的时期，大家就能抱得紧一点，不至于有太多人被丢下。反映在数据上，是更高的门店利润率和更低的人员流失率。
虽然2022年市场仍在下行，但庞洪刚的门店利润比2021年还高。在很多人关店裁员时，他的门店仍吸纳了5、6个新人。庞洪刚坦言，这一数字比往年低：“因为感觉市场不好，我们减少了新人名额控制成本。”对他来说，招聘、培养新人的成本很高，“既然招到了，就要让他们尽量干得长、干得久。”这一点正是小店无法给经纪人的保障。
2023年2月份，胡明手中的三家门店业绩破百万，还有一家接近百万。“无论从管理还是经营的角度，大店都比小店好，两家小店成本比一家大店高，但业绩不如大店。”他说。比起小店因为成本过高无法分摊而走向关店，大店反而能够在寒冬中吸纳更多优秀经纪人，形成规模效应。
胡明所在的区域，是成都最早提出大店模式的片区，也是最早受益于该模式的片区。
贝壳方面表示，大店模式的提出，基于公司内部对行业的战略判断。他们认为，随着行业迎来价值重整期，低质、低效供给开始加速退出，未来门店的平均店效将会有进一步提升。而大店对社区的房客源覆盖能力和叠加多元化业务的能力更好，抗风险能力也更强。
推行大店模式前，贝壳曾利用历史数据进行测算，发现大店的平均人效更高，且人效与人数几乎呈现线性关系——人越多，每个人的人效越高。
大店综合成本分摊更低的同时，对社区的房、客源覆盖能力也更好。而这一点，几乎直接决定了门店在商圈中的“地位”和叠加多元化业务（新房、家装等）的能力。这套逻辑，已经被包括胡明在内的诸多团队验证过。
而更重要的原因，要从贝壳平台的核心逻辑——ACN合作网络说起，分工合作、共享佣金。同个老板、同块区域办公、一起团建，大店模式天然使得经纪人的合作更加紧密。用胡明的话说：“门店20人以上，作业氛围就好很多，如果只有10个人，遇到轮休店里都坐不满人。”
毋庸置疑，同店经纪人的合作效率高于跨店合作，而这样的优势，最终会给每个经纪人带来增益。“人多，晋升机会也多。”庞洪刚说，他的店长都是自己一步步培养起来的，而他自己则把主要精力放在招聘和价值观塑造上。“经纪人有成长需求。随着年龄增长，很多人会想晋升管理。我们每周都做标杆评选，人多了这才有意义。”他说。
事实上，贝壳从诞生之初，一直在做两件事：推动从业者由竞争到合作；缩小从业者之间的方差。“大店模式”和其背后对于店东和经纪人的管理，本质逻辑依然如此。而这两件“难”事的正确性和价值，也在贝壳“一体两翼”所涉及的诸多业务中被反复验证。
从规模增长转向效益提升，几乎是让每家企业走得更远的必经之路，对于在每个发展阶段都在不断重申“长期主义”的贝壳来说更是如此。
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